Document de recherche 2
La réinstallation - Peut-elle se faire sans difficulté?
©Ministre des Approvisionnements et Services Canada 1989
No de cat. JS 74-3/1-2
ISBN 0-662-56429-4
Comité externe d'examen de la
Gendarmerie royale du Canada
Président
L'honorable René J. Marin
Vice-présidente
Jennifer Lynch
Membres
Joanne McLeod
William Millar
Mary Saunders
Directeur exécutif
Robert F. Benson
Ce document de recherche fait partie d'une série de documents de travail que le
Comité a l'intention de publier en vue de recueillir les observations du public;
celles-ci devant l'aider à formuler des recommandations conformément à la Loi sur la
Gendarmerie royale du Canada (1986). Les opinions exprimées dans le présent document
ne sont pas nécessairement celles du Comité.
N'hésitez pas à nous faire part de vos observations en les faisant parvenir à:
Monsieur R.F. Benson
Directeur exécutif
Comité externe d'examen de la GRC
C.P. 1159
Succursale "B"
Ottawa, Ontario
K1P 5R2
Série de documents de recherche
Numéro 2: La réinstallation
Directrice de la recherche
Gisèle Parent
Collaborateurs
Jacques Courteau
Denis Kratchanov
Yvonne Martin
Expert-conseil
Clive A. Petersen & Associés
AVANT-PROPOS
Ce document de recherche est le deuxième d'une série présentée par le directorat de
recherche du Comité ouvert à tout commentaire. Il traite des problèmes encourus par des
organismes et leurs employés qui sont réinstallés à des fins professionnelles.
Ce document de recherche renferme des renseignements sur les politiques et les
pratiques en matière de réinstallation provenant de plusieurs sources:
- d'un échantillon représentatif d'organismes du secteur privé, dont Air Canada,
le Canadien Pacifique Ltée et la Banque Toronto Dominion;
- du Conseil du Trésor du Canada;
- de la Gendarmerie royale du Canada, qui a sa propre politique sur la
réinstallation;
- des discussions avec des spécialistes de la réinstallation travaillant dans les
secteurs privé et public (par exemple, la Police provinciale de l'Ontario et le
gouvernement de l'Ontario) au sujet de la mise en application, des tendances et
des préoccupations courantes;
- des discussions avec des compagnies et des organismes spécialisés dans la
réinstallation, comme ERC Relocation Services Ltd.;
- des données d'enquête sur des aspects déterminés de la réinstallation, qui
proviennent de sources telles que le Conference Board du Canada et Runzheimer
International Ltd.
Dans ce document, on mentionnera des pourcentages de compagnies qui accordent certains
avantages à leurs employés étant réinstallés. Ces pourcentages ont été calculés à
partir des compagnies échantillonnées comprenant celles qui ont répondu à un sondage
formel tel que Runzheimer. Ces renseignements se veulent représentatifs des pratiques
courantes au Canada concernant la réinstallation.
Ce document n'établit pas de distinction, comme le font certaines compagnies, entre
les avantages accordés à tous les employés, y compris les travailleurs manuels, et ceux
qui sont réservés aux cadres supérieurs. Il ne faudrait pas penser que ce document
donne une liste exhaustive des avantages qui doivent être automatiquement octroyés lors
d'une réinstallation. Ce document suppose que la réinstallation est une mesure valable
pour l'employé aussi bien que l'employeur et, de ce fait, en évalue l'équité en
fonction des avantages établis au cours du temps.
Robert F. Benson
Directeur exécutif
Comité externe d'examen de la GRC
TABLE DES MATIERES
- Programme de garanties concernant la vente de la résidence
- Programme de garanties concernant la valeur nette réelle
- Remboursement des frais associés à la vente de la résidence principale
- Frais d'acquisition d'une nouvelle résidence
- Écart des taux d'intérêt hypothécaire
- Prêts sans intérêt ou à intérêt modique
- Indemnités de logement
- Prestation de logement ou versement d'une indemnité
- Logement provisoire
- Recherche d'un logement
- Service d'orientation en matière de réinstallation
- Postes isolés ou regions difficiles
- Vie professionnelle du conjoint
- Réinstallation des employés prenant leur retraite
La ressource la plus précieuse d'une organisation est son effectif. On peut
généralement démontrer que la réussite d'un organisme de réaliser sa mission, ses
buts et ses objectifs découle directement de la gestion efficace de ses ressources
humaines. Cela signifie qu'un employeur doit prendre soin de recruter les personnes qui,
de par leurs qualités, leurs études, leurs titres de compétence ou leur expérience,
conviennent le mieux à l'organisation. En outre, il doit leur assurer un environnement
qui les incite à donner un bon rendement et favorise leur bien-être général. Dans ces
conditions, les besoins de l'employeur et de l'employé sont satisfaits, et il y a
équité.
L'approche adoptée à l'égard de la gestion des employés diffère selon le type de
l'organisme et sa taille. Par exemple, les organismes qui ont besoin d'une main-d'oeuvre
hautement spécialisée doivent donner à leurs employés la formation nécessaire parce
que les systèmes d'enseignement public ne la dispensent généralement pas. Ces
employeurs supportent des coûts importants qui doivent être compensés par un faible
roulement du personnel. Certaines compagnies de haute technologie, les banques, les
institutions militaires, la police et les services d'incendie entrent dans cette
catégorie.
D'autres employeurs ont la chance de pouvoir compter sur une main-d'oeuvre déjà
formée. Cela peut comprendre des professions comme l'enseignement, le droit, la médecine
et la comptabilité.
Bien qu'une période de formation en cours d'emploi soit nécessaire dans la plupart
des cas, le rapport entre l'acquis et les besoins de formation varie selon que l'employeur
appartient à la première ou à la deuxième catégorie. Dans le premier cas, le futur
employé possède des qualités données et un certain savoir, mais il doit acquérir de
l'employeur les connaissances et les compétences spécialisées qui sont nécessaires
pour accomplir le travail. Dans le second cas, le futur employé a, outre ses qualités
propres, beaucoup de connaissances et de compétences; la formation dispensée par
l'employeur vise principalement à les parfaire et à initier l'employé à
l'organisation. Toutefois, les catégories d'employeurs ne s'excluent pas mutuellement; en
effet, les organismes ont souvent besoin des deux types de main-d'oeuvre.
Les organismes, soit privés ou publics, dont les opérations sont dispersées dans
plusieurs villes doivent faire face à des difficultés particulières sur le plan de la
gestion des ressources humaines qui n'existent généralement pas dans le cas d'un
employeur situé à une seule localité. La décision des employeurs à multiples
localités de recruter une personne sur place ou de muter un employé de l'organisation
sera prise en fonction des contraintes financières, des besoins opérationnels et de la
disponibilité de personnel qualifié. Le choix de la deuxième possibilité peut être
justifié dans les circonstances mais il y a toujours un prix à payer, pour l'employeur
comme pour l'employé. La réinstallation peut s'avérer une expérience difficile pour
l'un et l'autre.
Le fait d'investir du temps et de l'argent dans le recrutement et la formation initiale
incite les employeurs à conserver et à perfectionner leur main-d'oeuvre. L'embauche de
nouvelles personnes peut occasionner des coûts prohibitifs et rendre l'organisme moins
apte à réaliser sa mission, à répondre à ses besoins opérationnels ou à s'acquitter
de ses responsabilités contractuelles. Dans ces cas, la réinstallation d'un employé
peut devenir la seule solution viable. L'employeur n'a guère ou pas le choix car les
qualités, les connaissances et l'expérience d'un employé peuvent être indispensables
pour créer certains produits, dispenser des services spécialisés ou résoudre des
problèmes opérationnels particuliers.
Les réinstallations ne vont toutefois pas sans inconvénients. Le déménagement des
employés, leur famille (s'il y a lieu) et leurs biens occasionne des frais importants à
l'employeur. Un dérangement au niveau du personnel-clé entre bureaux de différentes
localités peut susciter de l'inquiétude chez d'autres employés du bureau qui ne savent
pas ce qu'on attendra d'eux dorénavant. Cette inquiétude peut aussi se répercuter sur
le moral des employés et réduire la productivité.
Les employés peuvent aussi décider, pour des raisons personnelles ou
professionnelles, de refuser une réinstallation, obligeant ainsi l'employeur à recourir
à une solution moins souhaitable pour l'organisme. La perspective d'une réinstallation
non souhaitée peut aussi entraîner la perte d'employés hautement qualifiés et
expérimentés qui deviennent frustrés parce qu'ils n'ont pas assez d'avancement et ne se
réalisent pas suffisamment dans leur travail. Le choix de ces employés est de quitter
l'organisme pour un poste offrant davantage de possibilités, ou d'y demeurer en perdant
de leur intérêt et de leur motivation. Éventuellement, le moral du personnel et la
productivité sont touchés, et, par le fait même, l'efficacité et le succès de
l'organisme.
Du point de vue de l'employé, la réinstallation peut être la seule façon
d'atteindre des objectifs de carrière en lui permettant de relever un nouveau défi,
d'acquérir de l'expérience dans un nouveau domaine et peut-être d'élargir celle qu'il
possède déjà, et d'enrichir ses connaissances. La réinstallation peut aussi satisfaire
d'autres désirs personnels comme un changement de milieu, une rencontre avec de nouvelles
cultures, de nouvelles relations et nouvelles possibilités sur le plan social.
La réinstallation comporte également des inconvénients pour l'employé. La
perspective de changer d'emploi et de bureau, et de travailler avec de nouveaux directeurs
et collègues, peut être source de stress. Le déménagement peut constituer un
déracinement en ce sens que l'employé est forcé de renoncer aux relations
professionnelles et sociales qu'il avait établies et de s'éloigner de sa parenté. Il
peut aussi susciter des inquiétudes au point de vue financier s'il y a un écart dans le
coût de la vie qui ne peut être compensé par une promotion ou le soutien financier de
l'employeur. Pour les couples où les deux conjoints ont une carrière, il est parfois
difficile et coûteux de s'adapter à un nouveau milieu en ce qui touche l'aspect
professionnel, la garderie ou l'école, la participation à la vie communautaire et la vie
de famille. Enfin, les réinstallations répétées peuvent empêcher l'employé de
progresser comme il le voudrait dans sa carrière si les postes qu'on lui assigne ne lui
donnent pas l'occasion de relever un défi, de vivre une nouvelle expérience ou
d'acquérir des connaissances utiles à son avancement.
On peut réduire au minimum les inconvénients causés à l'employé à l'aide de
politiques de gestion des ressources humaines qui tiennent compte de ces considérations.
Un bon nombre de ces considérations sont examinées dans ce document afin de faire
connaître au lecteur certaines des préoccupations exprimées par les employeurs et les
employés concernant les réinstallations. Ce document examine également certaines
mesures adoptées par les employeurs pour qu'il y ait un juste équilibre entre la
satisfaction des besoins des employés c'est-à-dire le défi, la satisfaction
professionnelle, le revenu, l'épanouissement personnel, la dignité et la sécurité et
de ceux de l'organisme.
La plupart des gens considèrent que le travail de policier est très stressant. Les
chercheurs qui étudient l'effet du stress dans cette profession, et plus
particulièrement l'effet de s'être usé à force de travail (burn-out) chez les
policiers et leurs familles, ont indiqué que les dangers physiques qui nous viennent tout
de suite à l'esprit lorsque nous pensons au genre de travail des policiers ne sont pas,
en réalité, les principaux agents de stress, bien qu'ils contribuent effectivement à le
créer.
L'ambiguïté entourant le travail de policier et les valeurs contradictoires qui y
sont associées, la responsabilité de la vie et du bien-être d'autres personnes, les
longues heures d'inactivité interrompues par des crises imprévisibles, les rapports
frustrants avec le système judiciaire et l'administration policière, l'image négative
des "policiers" en général - tous ces facteurs sont souvent plus destructeurs
que les dangers physiques inhérents au travaille1.
1 Maslach, C. and Jackson, S.E., Burned-out
cops and their Families, Psychology Today, May 1979.
C'est donc un défi pour l'administrateur de police que de faire face à ces agents de
stress sur lesquels il n'a souvent aucun contrôle ni pouvoir. Que ce soit lorsqu'il fait
des observations à ses collègues du système judiciaire, qu'il prend des décisions
concernant des questions administratives ou qu'il s'occupe d'une stratégie touchant les
relations avec la collectivité, l'administrateur de police doit songer à l'effet que
cela aura sur le moral des employés, leur rendement au travail, l'absentéisme et le taux
de roulement. Le défi peut même sembler insurmontable si, en plus, il ne dispose pas de
fonds suffisants pour répondre aux attentes en ce qui touche l'ampleur et la qualité des
services policiers.
Étant donné qu'au Canada les forces policières consacrent généralement plus de 70
% de leur budget aux ressources humaines, il importe que l'administrateur de police règle
efficacement toutes les questions susceptibles d'accroître cette proportion.
En raison de leurs responsabilités, les organismes policiers provinciaux et nationaux
doivent mener des opérations à plusieurs endroits. Même si on reconnaît de plus en
plus qu'on peut très bien trouver sur place des civils qualifiés pour occuper les postes
touchant l'administration et la technologie spécialisée ainsi que les postes de soutien
administratif, ces organismes ont quand même besoin que les agents de la paix
expérimentés soient mobiles et occupent des postes à différents endroits. La nature
particulière des relations des policiers avec le public apporte souvent un stress unique
à la réinstallation des agents de la paix. Ces relations seront examinées davantage
lorsque les considérations de l'employeur et de l'employé seront traitées relativement
à la question de la réinstallation.
En outre, une considération importante qui distingue la police, en tant qu'organisme
paramilitaire, des autres types d'employeurs est l'effet qu'a le refus de l'employé
d'être réinstallé. Lorsque la réinstallation est une condition d'emploi, le refus
n'est pas chose courante. C'est néanmoins une considération importante,
particulièrement lorsque les agents de police croient, à tort ou à raison, que leur
employeur a recours à la réinstallation non pas pour les besoins de la gestion des
ressources humaines, mais simplement par principe. La capacité d'un corps policier de
prendre des sanctions contre un employé qui refuse de déménager est donc un élément
important à considérer lorsqu'on cherche une approche équitable dans un tel contexte.
Cette section expose certains aspects de l'effet de la réinstallation sur les parties
concernées. Il a été mentionné précédemment que beaucoup d'employeurs n'ont pour
ainsi dire d'autre choix que de réinstaller les employés et, en règle générale,
engagent seulement des personnes qui acceptent la possibilité d'une réinstallation. Aux
fins de cette discussion, la réinstallation sera considérée dans ce contexte comme une
condition d'embauche.
Habituellement, les gens s'intègrent dans la collectivité et participent à diverses
activités. Avec le temps, ils s'y enracinent: ils développent leurs liens familiaux, se
font des amis et nouent des relations à l'école et au travail. L'appartenance de
l'employé à une communauté culturelle et sociale est un élément important, et même
essentiel à certains égards à son style de vie et à son bien-être. Une
réinstallation provoque la rupture de ce lien.
Même lorsqu'un employé voit sa réinstallation d'un bon oeil, le fait de déménager
ses biens et, s'il y a lieu, sa famille, avec toutes les incertitudes que cela comporte,
peut être une source de stress pour lui et toutes les autres personnes concernées. Tous
ceux qui ont vécu cette expérience disent que ce n'était pas une mince tâche que
d'obtenir de l'information sur leur nouvelle collectivité, de trouver un logement
adéquat, de voir à ce que leurs biens soient correctement emballés et transportés ou
entreposés, d'inscrire les enfants à de nouvelles écoles et, de façon générale, de
"s'installer". Ces soucis et la tension qui en résulte s'ajoutent souvent au
stress engendré par la nécessité de s'adapter à un nouveau milieu de travail.
De plus en plus lorsqu'on examine les effets d'une réinstallation sur un employé, on
prend également en considération le stress causé aux membres de sa famille qui doivent
aussi s'adapter à une nouvelle vie. Les expériences antérieures démontrent que la
situation familiale d'un employé est en réalité un important facteur de stress à
considérer et influe directement sur sa productivité2.
2 Neill. R. Moving Can Damage Your Firm's
Profits. The Bulletin, 8 novembre 1988.
Les considérations d'ordre culturel peuvent elles aussi avoir leur importance car les
employés cherchent souvent du soutien auprès de personnes appartenant à la même
culture qu'eux, à la même race ou au même groupe linguistique. Un employé francophone
réinstallé dans un milieu majoritairement anglophone (ou le contraire) aura probablement
plus de facilité à s'adapter, grâce à l'appui de l'employeur, que son conjoint ou ses
enfants livrés à eux-mêmes.
On ne saurait trop insister, comme une considération de la réinstallation, sur la
nécessité d'évaluer les chances que l'employé et, s'il y a lieu, sa famille
réussissent à s'intégrer dans leur nouvelle collectivité. L'absence d'intégration a
des conséquences négatives pour l'employé et l'employeur.
Dans de nombreux cas, l'incapacité de l'employé de faire face au stress engendré par
la réinstallation contribue à l'apparition de problèmes de santé tels que des
ulcères, des maux de dos et de tête, en plus de donner lieu à des abus de drogue et
d'alcool. Elle oblige aussi l'employeur à composer avec une baisse de motivation et de
rendement chez les employés, l'absentéisme et un taux de roulement élevé.
De nos jours, il y a de plus en plus de couples où chacun mène une carrière. Les
employeurs doivent prendre en considération le stress que la réinstallation crée chez
le couple lorsque le conjoint doit envisager d'abandonner sa carrière ou son emploi et
son réseau de relations sociales, qui lui apportaient une rémunération et des
satisfactions sur le plan personnel. Il se peut aussi que le conjoint dirige avec succès
sa propre entreprise et qu'il lui soit difficile d'y renoncer. Il arrive souvent
aujourd'hui que le conjoint ne puisse suivre l'employé réinstallé. Que cette décision
soit ou non prise d'un commun accord elle a généralement d'importantes répercussions
sur les rapports du couple et son mode de vie. La fatigue ressentie par l'employé obligé
de faire la navette entre deux résidences ou l'anxiété que la séparation suscite chez
les conjoints risquent de détériorer leur relation. Il peut se manifester chez
l'employé des signes de stress plus marqués, comme l'insomnie, la perte d'appétit, les
maux de tête et le besoin de drogue et d'alcool. Son rendement au travail et sa
productivité peuvent finir par en souffrir.
Lorsque l'employeur est un corps policier, la question de la réinstallation devient
plus importante lorsque les conjoints travaillent tous les deux au sein de l'organisme.
Celui-ci a alors beaucoup investi dans les deux employés et doit veiller à ce que la
réinstallation de l'un permette à l'autre de continuer de fournir un bon rendement.
Sinon, cela peut priver l'employé d'une carrière au sein de l'organisme, et priver ce
dernier d'un employé dont la formation a nécessité beaucoup de temps et d'argent. La
solution consiste souvent à affecter ces membres à des postes appartenant à des
détachements voisins; il faut néanmoins tenir compte, avant de prendre une décision,
des politiques de la force policière sur d'autres questions opérationnelles, comme celle
du rappel au travail, qui peuvent avoir des répercussions sur la réinstallation.
Le logement est un aspect très important de la réinstallation. Généralement,
l'employé préfère et peut même s'attendre à loger dans des conditions semblables à
celles auxquelles il était habitué, et peut aussi souhaiter une amélioration. Pour
trouver un endroit à son goût, il doit ordinairement se rendre sur les lieux au
préalable. La recherche d'un logement, déjà stressante en temps normal, peut le devenir
encore plus si l'employé dispose d'un temps limité. Toutefois, le stress est encore pire
lorsque l'employé n'a pas l'occasion de se rendre sur place pour régler cette question.
La situation se pose le plus souvent lorsqu'un employé est célibataire.
La réinstallation pour l'employé entraîne généralement de nombreux frais associés
au logement. La maison familiale doit parfois se vendre à perte. L'employé peut très
bien ne pas réussir à la vendre si le marché est languissant et être obligé de la
louer temporairement, sans quoi il se retrouve avec deux hypothèques. Il peut aussi avoir
à supporter d'autres frais: frais juridiques, frais exigés par la société
immobilière, manque à gagner sur l'ancienne hypothèque ou pénalité, et frais de
décoration tels que la peinture, les nouveaux rideaux et les tapis, etc.
Avant de prendre une décision concernant la réinstallation il faut penser que la
disponibilité de logements abordables n'est pas la même partout. Dans la région
métropolitaine de Vancouver ou de Toronto, par exemple, le prix des maisons et les loyers
sont plus élevés, il y a une pénurie de logements et, si l'employé est forcé de vivre
en banlieue, il devra parcourir un trajet beaucoup plus long pour se rendre au travail.
A certains endroits où il n'y a tout simplement rien de disponible, l'employé peut
devoir habiter dans un logement fourni par l'employeur. Souvent son intimité s'en ressent
et il éprouve de l'insatisfaction car il ne peut pas toujours faire autant de changements
qu'il le voudrait pour répondre à ses besoins.
Le style et la qualité de vie de l'employé et de sa famille s'il y a lieu, comptent
pour beaucoup dans le succès d'une réinstallation. Étant donné que ces aspects sont
étroitement liés à la question du logement, il faut bien examiner celle-ci lorsqu'on
tente d'évaluer l'effet de la réinstallation sur l'employé et l'employeur.
Certains employeurs, dont les corps policiers, n'ont guère d'autre choix, dans des
circonstances exceptionnelles ou en raison de leurs responsabilités statutaires ou
contractuelles, que de réinstaller un employé à un endroit où sa famille et lui
devront affronter beaucoup de difficultés. on parle parfois de "mutation
forcée". Certains employeurs, dont la GRC, ont pour principe d'envoyer à ces postes
isolés ou difficiles seulement ceux qui s'offrent à y aller, mais des problèmes peuvent
quand même surgir si l'employé est mal préparé ou mal renseigné, ou si sa situation
personnelle change. Un employé qui désire quitter ces postes peut devoir attendre
longtemps avant qu'on lui trouve un remplaçant. Les choses peuvent s'aggraver si le
stress provoqué par la réinstallation nuit au rendement de l'employé au point que des
mesures disciplinaires doivent être envisagées. Que ce soit dans le domaine de la
prospection pétrolière ou des services policiers, un employé brillant, travailleur et
prometteur peut, si l'employeur ne le soutient pas adéquatement, devenir un employé
difficile ou être perdu pour l'organisme en démissionnant ou en étant congédié. Plus
l'employeur reconnaît les difficultés liées à des réinstallations de ce genre et aide
l'employé à y faire face, meilleurs sont le moral et, par conséquent, la productivité
de celui-ci.
La réinstallation d'un employé ayant des enfants d'âge scolaire pose aussi certains
problèmes. Il faut choisir le moment propice pour réduire au minimum l'effet de la
réinstallation sur l'instruction à long terme de l'enfant. Les parents préfèrent
généralement déménager à la fin de l'année scolaire pour que l'enfant ait plus de
facilité à s'adapter à sa nouvelle école, à ses nouveaux professeurs et, si la
famille change de province, à un système d'éducation différent. Les parents peuvent
aussi vouloir avoir accès à des programmes destinés aux enfants qui réussissent très
bien ou ont des troubles d'apprentissage, ou à des programmes d'immersion en français,
ou encore à des écoles françaises ou anglaises, selon le cas. Dans une famille où les
enfants vivent à la maison et fréquentent l'université, une réinstallation occasionne
des frais supplémentaires si ceux-ci ne suivent pas leurs parents et doivent donc avoir
leur propre logement. Il se peut aussi que l'employé ou son conjoint suit un programme
d'études supérieures qui ne sera peut-être pas offert là où ils seront envoyés.
Avant de prendre une décision, il faut voir si la réinstallation entraînera une
interruption de ces études et, si oui, quelles répercussions cela aura sur les
aspirations professionnelles des personnes concernées.
Dans certains cas, la disponibilité de services de santé adéquats peut constituer
une préoccupation importante pour la famille de l'employé réinstallé. Il arrive que
les employés ou les membres de leur famille doivent avoir accès à des services
spécialisés ou à des installations pour les handicapés, qui ne sont pas
nécessairement disponibles là où ils sont censés aller vivre. On tient aussi de plus
en plus compte des besoins des personnes âgées à la charge de l'employé qui devront
peut-être déménager elles aussi. Cela fait problème surtout dans les régions situées
loin des centres plus importants où l'on trouve une plus grande variété
d'installations.
L'employé et sa famille peuvent aussi être réinstallés dans une région où le
risque de maladie est élevé. Ces deux facteurs c'est-à-dire le manque d'installations
adéquates et le risque accru de maladie doivent également être pris en considération
par l'employeur et l'employé.
Si les employés font l'objet de réinstallations successives qui semblent leur donner
peu de chances, sinon aucune, de progresser dans leur carrière ils n'arrivent pas à voir
la nécessité ni l'avantage de ces déménagements et sont de plus en plus mécontents.
Cela est particulièrement vrai dans les organismes qui ont tendance à déplacer souvent
leurs employés. Cette approche leur assure un effectif toujours mobile, mais ils doivent
en payer le prix sur les plans financier et organisationnel. or, peu d'employeurs peuvent
se le permettre de nos jours. Par conséquent, la réinstallation des employés s'inscrit
généralement dans le cadre des sérieux efforts déployés par l'organisme pour
développer les compétences de son effectif en affectant les employés à différents
postes et à différents endroits, à un rythme mesuré.
Comme on pouvait s'y attendre, les problèmes associés à la réinstallation des
employés varient d'un organisme à l'autre. Le nombre annuel de réinstallations,
l'ancien et le nouveau lieu de résidence de l'employé, la durée prévue de son séjour
au nouvel endroit, et les coûts liés à la vente et à l'achat de résidences des
employées ne sont que quelques-uns des aspects qui doivent être pris en considération.
Les employeurs, qu'ils soient du secteur public ou privé, reconnaissent l'importance
de rendre la réinstallation "moins difficile". Ils ont conçu un certain nombre
de stratégies qui comportent des programmes de prestation d'avantages visant à réduire
au minimum les problèmes rencontrés par l'employé. La nature et l'étendue de certains
de ces programmes sont examinées sous cette rubrique.
L'un des principaux aspects de la plupart des réinstallations est l'obligation qu'a
l'employé de commencer à assumer ses nouvelles fonctions à une date déterminée.
Malheureusement, cela l'oblige parfois à se défaire de la résidence familiale à un
moment où les maisons ne se vendent pas bien ou se vendent temporairement à des prix
inférieurs aux prix d'achat. Le programme de garanties concernant la vente de la
résidence amortit la perte en assurant à l'employé un prix de vente équivalent à la
valeur marchande de sa résidence familiale. L'employé reçoit, au minimum, le prix
garanti de la résidence dans la période donnée (généralement 90 jours) qui suit sa
décision de participer au programme. Cela l'empêche de se retrouver avec deux
hypothèques (ancienne et nouvelle résidence) ou de devoir retarder la réinstallation
des membres de sa famille. Le programme s'applique généralement aux maisons, aux
condominiums et aux appartements qui sont la propriété des employés et constituent
leurs résidences principales.
Dans le secteur privé, plus de quatre-vingt-dix pour cent des compagnies composant
l'échantillon à l'étude offrent un programme de ce genre à leurs employés. Le
gouvernement de l'Ontario offre lui aussi à ses fonctionnaires et à d'autres employés
de la Couronne un programme spécial destiné aux employés réinstallés qui sont
propriétaires. Ce programme laisse un certain pouvoir discrétionnaire au ministère ou
à l'organisme responsable de la mutation. Les membres de la Police provinciale de
l'Ontario y sont admissibles.
A l'heure actuelle dans la Fonction publique fédérale, seuls les employés de la
catégorie de la gestion bénéficient de ce type de programme3. La Gendarmerie
royale du Canada a sa propre politique sur la réinstallation et ses propres lignes
directrices administratives, qui doivent être approuvées par le Conseil du Trésor et
qui ne comprennent pas en ce moment de programme de garanties.
3 Nouvelles dispositions concernant la réinstallation et les
voyages pour les gestionnaires Circulaire No 1988-27 du CT, 9
novembre 1988.
En règle générale, le programme de garanties vise uniquement les résidences
principales qui appartiennent aux employés et sont occupées par eux. Certains types de
propriété sont exclus, ou on modifie la valeur qui leur a été attribuée. Ce sont
généralement les suivants:
(i) fermes
(ii) habitations multifamiliales
(iii) maisons mobiles
(iv) maisons dont le terrain a une grande superficie (plus de 2 acres/.8 hectare)
(v) propriétés productives de revenus
(vi) chalets servant de résidences secondaires
(a) Prix garanti
Le prix garanti doit être fixé immédiatement après que l'employé ait décidé de
participer au programme. Deux évaluations sont faites initialement: l'une par
l'évaluateur choisi par l'employé à partir d'une liste approuvée, et l'autre par
la société immobilière ou la compagnie de services de réinstallation
représentant l'employeur. Si l'écart entre les évaluations ne dépasse pas cinq
pour cent, on établit le prix garanti en calculant la moyenne des deux. S'il est
supérieur à cinq pour cent, une troisième évaluation est effectuée et on prend
généralement la moyenne des deux évaluations les plus proches. On propose
ensuite le prix garanti à l'employé, qui doit indiquer s'il l'accepte ou non.
(b) Acceptation ou refus du prix garanti
Une fois qu'il est avisé du prix qu'on lui propose, l'employé a entre cinq et
huit jours pour faire connaître sa décision. S'il refuse l'offre, c'est la
responsabilité de l'employé de se défaire de sa résidence et il ne peut
bénéficier à nouveau du programme de garanties.
(c) Vente de la résidence
Si l'employé accepte l'offre, la résidence est mise en vente par l'entremise du
Service interagences pour une durée de 90 jours. L'offre est conditionnelle à ce
que l'employé quitte sa propriété dans ce délai.
Durant les 30 premiers jours, le prix demandé pour la propriété n'excède pas de
plus de 20 pour cent le prix garanti. Pendant les 30 jours suivants, l'écart ne dépasse
pas dix pour cent. Si la propriété n'est pas encore vendue après 60 jours, le prix
demandé correspond au prix garanti. Il convient de signaler que l'écart entre le prix
demandé et le prix garanti varie beaucoup, à une étape comme à l'autre, selon les
employeurs; les pourcentages indiqués représentent des maximums.
Dans le cas où la résidence n'est pas vendue durant les 90 jours, l'employé obtient
le prix garanti. Si la propriété est vendue dans les 90 jours à un prix supérieur au
prix garanti, l'employé reçoit la somme supplémentaire, moins tous les frais qui ont
été engagés lorsque la propriété était inoccupée.
Les prix courants des maisons au Canada varient selon les régions, ce qui entraîne
des écarts importants entre certains endroits. Les périodes de prospérité et
d'effondrement provoquent également des fluctuations.
Cela a un effet négatif, non seulement sur la capacité de vendre, mais aussi sur la
valeur effective des propriétés. Il arrive souvent que des employés réinstallés
essuient une perte sur le plan de la valeur nette réelle.
Quelques employeurs essaient de corriger cette situation, mais en général seulement
lorsqu'elle touche des cadres supérieurs. Il s'agit souvent de mesures adaptées à
chaque cas en particulier et il est impossible d'en évaluer les coûts. Moins de 40 pour
cent des employeurs interrogés dispensent de l'aide dans ce domaine.
Une façon possible de traiter le problème est de considérer la garantie de la valeur
nette réelle. Cela vaut dans les cas où les prix des propriétés diminuent pendant la
période d'une affectation d'une durée déterminée, ou lorsque la mutation est imposée
par l'employeur à un moment où les prix sont bas, ce qui oblige l'employé à vendre à
perte. on assure la garantie de la valeur nette réelle en préservant l'employé de toute
perte à cet égard découlant de la réinstallation. Dans le présent contexte, la valeur
nette réelle se limite généralement au montant initialement investi par le
propriétaire et à tout paiement effectué ultérieurement sur le principal de
l'hypothèque sur la propriété.
Supposons, par exemple, qu'un employé investisse 20 000 $ dans l'achat d'une
résidence et qu'il doive ensuite la vendre dans un délai donné. En vertu du programme
de garanties de la valeur nette réelle, cet employé ne perdrait pas la somme
initialement investie de 20 000 $ ni l'argent versé sur le principal de l'hypothèque,
s'il y a lieu. Contrairement au programme offrant des garanties concernant la vente de la
résidence, ce programme de garanties n'assure pas la vente de la résidence dans un
délai déterminé. Il ne s'applique pas non plus lorsque la maison est vendue à un prix
équivalent ou supérieur au prix d'achat, puisqu'il n'y a pas alors perte de valeur
nette.
Dans la communauté policière, la GRC étudie actuellement ce genre de programme de
garanties concernant la valeur nette réelle.
Plus de quatre-vingt-dix pour cent des employeurs interrogés au Canada, y compris les
gouvernements fédéral et provinciaux et leurs organismes, remboursent les coûts
occasionnés par le fait que l'employé réinstallé doive se défaire de sa résidence
principale. Ces coûts consistent en ce qui suit:
(a) Commission versée à la société immobilière qui s'est occupée de la vente (tarif
local régulier).
(b) Frais juridiques et débours découlant de la transaction.
(c) Coût des évaluations servant à fixer le prix garanti.
(d) L'indemnité pour paiement hypothécaire anticipé, le cas échéant.
(e)Résiliation du bail si la résidence principale est louée, c'est-à-dire
généralement trois mois de loyer au maximum.
(f)Frais administratifs de la société immobilière ou de la compagnie de services de
réinstallation.
Même si l'employé n'accepte pas le programme de garanties concernant la vente de la
résidence qu'on lui propose, l'employeur rembourse la commission exigée par la société
immobilière, les frais et débours juridiques, et l'indemnité pour paiement anticipé,
s'il y a lieu.
La plupart des programmes prévoient la prestation d'avances de mise de fonds pour
aider les employés à acheter une résidence au nouvel endroit. Ces avances vont jusqu'à
dix pour cent du prix de vente garanti. Dans certains cas, l'employeur se porte garant de
l'emprunt bancaire effectué par l'employé pour verser un acompte sur sa nouvelle
résidence. L'employeur paie l'intérêt exigé sur un tel prêt jusqu'à ce que
l'employé vende son ancienne résidence.
Comme dans le cas de la vente de la propriété antérieure, la plupart des dépenses
liées à l'acquisition d'une nouvelle résidence principale sont supportées par
l'employeur. Ces dépenses consistent en ceci:
(a) Frais juridiques raisonnables et débours liés à l'achat, à condition que
l'employé est déjà propriétaire d'une résidence avant la mutation. Cette
restriction est appliquée par environ soixante pour cent des employeurs
interrogés. L'achat doit normalement se faire pendant l'année qui suit la
réinstallation.
(b) Taxes sur le transfert de biens fonciers, s'il y a lieu.
(c) Service fourni par les compagnies spécialisées dans la réinstallation pour aider
l'employé à trouver un logement approprié. Habituellement, les sociétés
immobilières dispensent ce service gratuitement.
(d) Intérêts et frais associés aux "prêts-relais" consentis aux employés pour
l'achat d'une nouvelle résidence principale, dans l'attente de la vente de leur
ancienne propriété. Ces prêts ont normalement une durée maximale de trois mois.
Le paiement de l'écart des taux d'intérêt hypothécaire est devenu une partie
importante des dépenses des employés réinstallés. C'est pourquoi la majorité des
employeurs leur assurent une forme quelconque de remboursement imposable, à certaines
conditions. D'abord, la grandeur et la qualité de la nouvelle résidence principale
doivent être semblables à celles de l'ancienne. Deuxièmement, la valeur nette réelle
de la résidence antérieure doit être entièrement réinvestie dans la nouvelle
propriété.
Voici les formes les plus courantes de remboursement imposable:
(a)
L'écart entre l'ancien et le nouveau taux d'intérêt hypothécaire est remboursé,
uniquement sur la valeur de l'hypothèque antérieure. Seul l'écart des taux
d'intérêt est remboursé, et non la différence entre la valeur des deux
hypothèques.
(b)
L'écart des taux d'intérêt hypothécaire est payé pendant une période maximale de
trois ans ou jusqu'au terme de l'hypothèque initiale, selon ce qui est le plus
court.
(c)
La limite du paiement varie selon les employeurs; elle est fonction du niveau
hiérarchique de l'employé au sein de l'organisme, ou assujettie à un coût
d'ensemble maximum. La limite couramment établie est 5 000 $.
(d)
Dans les cas où la résidence principale de l'employé n'était pas hypothéquée, on
envisage souvent un remboursement de l'écart des taux d'intérêt si la nouvelle
propriété est située dans une région où le logement est plus cher.
Les prêts sans intérêt ou à intérêt modique destinés à aider les employés à
acheter une résidence dans des régions où le prix des maisons est élevé, comme
Toronto en ce moment, sont offerts uniquement par quelque cinquante pour cent des
employeurs interrogés dans le secteur privé, et ne sont aucunement disponibles dans la
Fonction publique fédérale ou dans d'autres organismes visés par ses programmes.
Ce type de prêts a été instauré de façon ad hoc en raison des écarts marqués qui
existaient dans le coût du logement entre divers endroits au Canada. Comme il est vite
devenu évident que cette situation ne se corrigerait pas d'elle-même dans un proche
avenir, certains employeurs ont établi des politiques pour résoudre le problème.
Toutefois, de nombreux employeurs sont incapables d'aider les employés à cet égard.
Les autres le font de diverses façons.
(a)
Les taux d'intérêt vont de zéro pour cent au taux préférentiel fixé par les
banques à charte canadiennes.
(b)
La durée des prêts varie entre 5 et 25 ans ou la date de la retraite, selon ce
qui vient le premier.
(c)
La limite des prêts va de 40 000 $ ou une année de salaire, selon ce qui est le
moindre, à 100 000 $ ou une année et demie de salaire, selon ce qui est le plus
élevé.
(d)
Environ vingt pour cent de ces employeurs augmentent le montant des prêts pour
compenser l'impôt exigible.
Une partie des employeurs interrogés dans le secteur privé (environ vingt pour cent)
versent une indemnité aux employés qui sont réinstallés dans des régions où le
logement comète cher. Comme dans le cas des prêts sans intérêt ou à intérêt
modique, il existe divers degrés d'aide.
(a)
L'indemnité est généralement versée durant une période variant entre un an et
dix ans.
(b)
Elle va en diminuant au cours de la période.
(c)
Le montant total de l'indemnité peut aller jusqu'à 100 000$ mais il se situe
généralement autour de 40 000 $
(d)
Environ la moitié des organismes qui versent des indemnités en augmentent le
montant pour compenser l'impôt exigible.
Au Canada, la plupart des employeurs ne fournissent aucune forme de logement aux
employés et à leurs familles. Les employés du ministère de la Défense nationale et
ceux d'autres organismes qui sont envoyés à des lieux déterminés se voient fournir un
logement loué, ou une indemnité lorsque le loyer au nouvel endroit est plus cher.
L'indemnité est ordinairement calculée à partir de l'écart de loyer qui existe entre
le nouvel endroit et un lieu de base qui sert à établir des coûts standard pour toutes
les réinstallations.
L'indemnité est en fonction de l'endroit et de la grosseur de la famille. Elle
constitue un avantage imposable.
Dans les cas où l'employeur offre un logement ou une indemnité, l'employé qui
choisit de s'acheter une résidence principale ne reçoit aucune aide.
Les employés doivent parfois déménager avant la date d'occupation de leur nouveau
domicile. Dans ces cas, tous les employeurs interrogés leur versent de l'argent pour
qu'ils puissent habiter à l'hôtel jusqu'à ce que leur logement soit libre; la période
maximale est généralement de six semaines.
Tous les employeurs interrogés accordent du temps à l'employé pour aller se trouver
un logement approprié en compagnie de son conjoint. Certains autorisent normalement un
seul voyage d'une durée maximale d'une semaine. Toutefois, la plupart des employeurs
interrogés dans le secteur privé font preuve de souplesse à cet égard et allouent
suffisamment de temps à l'employé pour lui permettre de trouver un logement à son
goût.
Comme la réinstallation est encore plus difficile lorsqu'elle touche une famille
entière, on a commencé ces dernières années à permettre aux membres de la famille,
notamment les enfants d'âge scolaire, d'accompagner l'employé au cours d'un voyage.
Certains des employeurs interrogés ont constaté une réaction positive chez l'employé
lorsque toute la famille peut participer à la recherche d'une nouvelle résidence
principale et ainsi voir à ses besoins sur le plan scolaire dès le début du processus
de réinstallation.
Les dépenses de voyage qui sont supportées par l'employeur varient beaucoup d'un
organisme à l'autre. Cela peut comprendre les frais de baby-sitting et de garderie, les
appels téléphoniques, la location de voitures, les repas et les frais accessoires.
Le déménagement des biens domestiques et personnels est payé par tous les employeurs
interrogés au Canada; les différences de l'un à l'autre sont mineures. Ils supportent
les frais suivants:
(a) Préparation
Cela comprend l'emballage, le chargement et le transport des biens domestiques et
personnels. Chaque employeur a une liste d'articles exclus.
(b) Assurance
L'employeur assure les biens contre le bris et la perte, généralement pour des
montants raisonnables, durant le temps où ils sont en possession de l'entreprise de
déménagement ou en entrepôt. Il incombe habituellement à l'employé d'assurer les
articles de valeur comme les bijoux et les collections d'art et de timbres.
(c) Entreposage
L'employeur paie les frais d'entreposage, normalement pour des périodes allant
jusqu'à soixante jours, lorsque l'employé doit déménager avant d'avoir trouvé un
nouveau domicile ou que son futur logement n'est pas encore libre. Il faut parfois avoir
recours à l'entreposage lorsque l'employé est muté pour une courte durée ou à un
endroit où il n'est pas souhaitable de transporter ses biens domestiques. Dans ces cas,
les employeurs supportent tous les frais d'emballage, de transport, d'entreposage,
d'assurance et de déballage.
(d) Automobiles
Plus de quatre-vingt-quinze pour cent des employeurs interrogés paient le transport
des automobiles. La première automobile est généralement transportée par l'entremise
d'une entreprise de déménagement. Si l'employé désire faire la route en voiture, ce
qui est plus pratique, on lui verse une indemnité kilométrique (tarif normal), en plus
de lui rembourser des frais raisonnables de repas et de logement.
Plus de cinquante pour cent des employeurs interrogés paient maintenant le transport
d'une deuxième automobile, en totalité ou en partie (cinquante pour cent).
(e)Articles spéciaux
En ce qui touche le transport des articles spéciaux, tous les employeurs interrogés
traitent chaque cas individuellement. Des biens comme les véhicules de plaisance, les
embarcations, les remorques, les maisons mobiles, les motocyclettes et les motoneiges
entrent dans cette catégorie.
Il arrive que les compagnies de déménagement acceptent de transporter certains de ces
articles avec les biens domestiques. C'est le cas parfois des motocyclettes et des
motoneiges car leur taille le permet, à condition que les employés veillent au
préalable à ce qu'ils soient préparés pour le voyage.
(f) Paiement de substitution
Quelques-uns des employeurs interrogés versent de l'argent à l'employé au lieu de
s'occuper eux-mêmes de déménager ses biens domestiques. Dans des cas déterminés, ils
lui remboursent cinquante pour cent du coût estimatif du déménagement. Ce n'est
toutefois pas une pratique courante.
(g) Frais accessoires
Plus de quatre-vingt-dix pour cent des employeurs interrogés versent une somme
forfaitaire à l'employé pour ses frais accessoires. on entend par frais accessoires les
dépenses qui ne figurent pas sous d'autres rubriques du programme de réinstallation.
Le montant alloué varie généralement entre quelques centaines de dollars et deux
mois de salaire. Il est parfois imposable. Il est attribué en compensation de certains
des frais suivants:
(a)
Connexion des appareils électriques et du téléphone.
(b)
Ajustement des tapis et des rideaux.
(c)
Nouvel achat de manuels scolaires, etc.
(d)
Remplacement des plantes qui ont été endommagées en cours de route ou n'ont pu
être transportées.
(e)
Remplacement des aliments congelés et des denrées périssables qui n'ont pas été
transportés.
(f)
Dépenses diverses.
Plusieurs autres considérations ont un effet sur les politiques et les pratiques en
matière de réinstallation. Quelques-unes parmi les plus importantes seront examinées
sous cette rubrique.
Beaucoup d'employeurs, particulièrement ceux qui doivent régulièrement réinstaller
un nombre important d'employés, embauchent du personnel pour conseiller les employés et
leurs familles avant, pendant et après la réinstallation.
Les grandes compagnies emploient aussi de plus en plus de psychologues pour aider les
employés et leurs familles à surmonter les difficultés que comporte la réinstallation
sur les plans physique, psychologique et social. Ces psychologues dispensent un service
d'orientation aux familles et leur offrent des programmes destinés à les préparer à
affronter le stress. Ces programmes sont particulièrement utiles au conjoint, car les
récentes recherches montrent que "... ce sont les conjoints (le plus souvent des
femmes) qui souffrent le plus de la réinstallation; la perte de leur carrière et de leur
réseau de relations sociales réduit leur autonomie et ébranle leur confiance en elles,
et pourtant leurs besoins sont souvent négligés"4.
4
Neill, R. Moving Can Damage Your Firm's
Profits, TThe Bulletin, le
8 novembre 1988.
La majorité des employeurs interrogés au Canada ne réinstallent pas d'employés à
des postes isolés ou dans des régions difficiles. La plupart du temps, les employés et
leurs familles sont envoyés dans des grandes villes ou, à tout le moins, dans des
localités offrant des logements appropriés et les installations nécessaires. Certains
employeurs, comme la Fonction publique fédérale, les gouvernements provinciaux, le
ministère de la Défense nationale, la GRC, les compagnies pétrolières et minières, de
par la nature de leur organisation, doivent affecter des employés dans des régions
isolées et difficiles. Leurs décisions concernant les réinstallations et la durée des
affectations tiennent compte des conditions particulières que présentent ces régions.
Souvent, ils y envoient seulement ceux qui veulent y aller, et pour une courte période,
habituellement deux ans au maximum.
La plupart des employeurs, comme la Gendarmerie royale du Canada et la Police
provinciale de l'Ontario, fournissent à l'employé un logement complètement ou
partiellement meublé. Dans ces cas, ils lui font payer un loyer de base. on compare ce
dernier avec les loyers de logements semblables pour déterminer quelle partie du loyer
est payée par l'employeur. L'employé doit signaler cette aide pécuniaire dans sa
déclaration d'impôt.
En vertu des modifications proposées à la Loi de l'impôt sur le revenu, les
indemnités de poste isolé deviendraient un avantage imposable avec effet rétroactif. Au
moment de rédiger le présent document, cette question demeure controversée; certains
s'opposent fortement à un tel changement car ils considèrent que cette forme d'aide
financière est nécessaire pour compenser le coût de la vie élevé dans les endroits
isolés. La question est encore à l'étude. Les employeurs doivent toujours être au
courant des répercussions que les modifications à la Loi de l'impôt sur le revenu
peuvent avoir sur les réinstallations, particulièrement lorsqu'elles ont un effet
rétroactif.
Le logement dans les régions isolées, on s'en doutera, ne peut satisfaire aux mêmes
exigences qu'ailleurs. Lorsque l'affectation est de courte durée et offre une
possibilité de promotion ou d'avancement, l'employé peut toutefois mieux accepter la
situation. Dans d'autres circonstances, par exemple, s'il n'y a aucune promotion en vue ou
s'il s'agit d'une prolongation inattendue de l'affectation, l'employé a plus de
difficulté à accepter la situation même s'il savait dès le début de l'emploi que la
réinstallation faisait partie intégrante des conditions de travail.
La plupart des employeurs versent aux employés envoyés à des postes isolés ou dans
des régions difficiles des indemnités dont le montant varie selon l'endroit où ils sont
réinstallés et la grandeur de la famille. En règle générale, ils paient le transport
des biens domestiques et personnels comme ils le font pour les autres réinstallations;
beaucoup d'employés, toutefois, préfèrent entreposer leurs biens domestiques.
Il arrive, même si cela est rare, que des restrictions soient établies concernant le
déménagement, par exemple, en fixant un poids minimal. Les employés célibataires sont
généralement plus touchés par ce genre de restrictions.
La situation personnelle de chaque employé est normalement examinée en fonction des
conditions particulières des postes isolés. On prend en considération les aspects
suivants afin de faire le meilleur choix sans occasionner de coûts excessifs:
(a)
Célibataire ou marié(e)
(b)
Personnes à charge
(c)
Situation professionnelle du conjoint
(d)
Considérations familiales particulières, par exemple invalidité, etc.
L'employeur fournit une aide financière pour les études lorsque la réinstallation a
lieu pendant un trimestre et qu'elle causerait inutilement des difficultés à
l'étudiant, vu son âge et son degré de scolarité. Il n'existe aucune norme à cet
égard. on examine chaque cas individuellement, en tenant compte des coûts qu'il
implique.
Il peut arriver à certains endroits que les services de santé ne répondent pas aux
besoins particuliers des employés ou des membres de leur famille. Ici encore, chaque cas
est traité individuellement.
Le fait qu'aujourd'hui beaucoup de conjoints aient chacun une carrière influe sur les
pratiques en matière de réinstallation. Dans de nombreux cas, les employés refusent une
réinstallation, même si cela leur fait perdre une promotion, pour que leur conjoint
conserve leurs perspectives de carrière. Cela montre que les employés mettent maintenant
davantage l'accent sur le "style de vie" que sur les "chances de
promotion".
Environ vingt pour cent des employeurs interrogés dans le secteur privé reconnaissent
cette tendance et aident le conjoint à se trouver un nouvel emploi. Parfois, celui-ci se
voit offrir un poste par l'employeur lui même, lorsque faire se peut, ou un tiers l'aide
dans sa recherche.
L'employeur qui est un corps policier se heurte à des problèmes beaucoup plus
importants si les conjoints travaillent tous deux pour lui. Dans les plus petites
localités ou les endroits plus éloignés, il est pour ainsi dire impossible d'employer
les deux membres, même s'il existe des postes vacants. Lorsqu'ils ne peuvent trouver un
poste aux deux membres, certains services policiers, dont la GRC, accordent un congé sans
solde pouvant aller jusqu'à cinq ans au membre (conjoint) qui n'est pas réinstallé.
Le fait qu'il soit préférable, et en fait nécessaire, que les membres se
réinstallent dans la collectivité desservie, ou à tout le moins à proximité, vient
compliquer encore davantage la situation. Cette exigence est propre aux corps policiers,
et le problème qui en découle risque d'être encore plus répandu à l'avenir.
Généralement, lorsqu'un employé prenant sa retraite et sa famille sont
réinstallés, c'est qu'il l'a lui-même demandé et, par conséquent, c'est lui qui
supporte toutes les dépenses. Un petit nombre d'employeurs remboursent entièrement les
frais comme ils le font pour les autres réinstallations, mais ce remboursement est
habituellement assujetti à certaines conditions:
(a)
C'est à la demande de l'employeur que l'employé est allé vivre à l'endroit où il
se trouve actuellement.
(b)
Si la réinstallation précède la retraite, l'employé s'engage à travailler au
nouvel endroit durant une période déterminée, ordinairement de deux à cinq ans.
(c)
L'employé qui prend sa retraite a deux ans au maximum pour demander une
réinstallation. La majorité des employeurs interrogés exigent que cette décision
soit prise dans les 12 mois suivant la retraite.
Signalons également que si l'employé meurt avant de prendre sa retraite, ces
conditions valent pour le conjoint et la famille.
Au Canada, les pratiques des employeurs en matière de réinstallation évoluent
constamment, que ce soit dans les secteurs public ou privé; on cherche de plus en plus
des solutions qui tiennent compte des préoccupations individuelles des employeurs ainsi
que des employés et de leurs familles. La création en 1982 du Conseil canadien de
mutation d'employés, dont font partie plus de 120 sociétés canadiennes, témoigne de
l'importance accordée à la réinstallation.
L'examen des renseignements fournis par les employeurs, des données d'enquête
obtenues et des énoncés de politique montre clairement que les employeurs ne traitent
pas tous la question des réinstallations de la même façon. Les pratiques observées
présentent des éléments communs, mais l'étendue des programmes varie
considérablement. On le voit d'après l'éventail des politiques et des guides
administratifs, qui vont d'une douzaine de pages seulement dans de nombreuses sociétés
privées, jusqu'à quelques centaines de pages dans la Fonction publique fédérale.
Les employeurs qui réinstallent chaque année des centaines d'employés doivent
pouvoir s'appuyer sur des lignes directrices claires et précises. Toutefois, selon
employeurs et employés, il importe qu'elles soient souples et laissent de la place au
jugement. Cette souplesse permet de trouver des solutions à des situations particulières
sans créer de coûteux précédents.
Les budgets de réinstallation sont généralement restreints. Qu'il soit petit ou
grand, privé ou public, l'employeur dispose généralement de fonds limités et doit
considérer toutes les possibilités afin de tirer le maximum des dollars dépensés. En
fait, le coût croissant des réinstallations a amené beaucoup d'employeurs à en
réexaminer la nécessité. Dans certains cas, ils ont déterminé qu'un plus grand nombre
de postes pouvaient être dotés localement. Les gestionnaires du personnel sont
également en train de réexaminer les postes et de réassigner certaines fonctions pour
élargir la variété des tâches accomplies par les titulaires. Cette réexamination leur
permettrait d'acquérir une plus vaste expérience, réduisant ainsi le nombre d'employés
réinstallés à des fins de perfectionnement. Même si la rotation du personnel demeure
nécessaire pour préparer la relève et assurer le perfectionnement des employés, on
peut de cette façon diminuer le nombre de réinstallations pour l'employé comme pour
l'employeur.
Certains employeurs ont la possibilité d'accorder une promotion à l'employé
réinstallé et d'augmenter son salaire. Pour l'employé, cela renforce les aspects
positifs de la réinstallation liés au perfectionnement professionnel et rend
généralement le déménagement plus acceptable.
Cet aperçu de la question de la réinstallation montre aux gestionnaires les
difficultés qu'elle comporte et certains des moyens utilisés par les employeurs pour les
surmonter. Les employeurs, particulièrement les corps policiers, qui réinstallent chaque
année un nombre important de membres, doivent continuellement trouver un juste équilibre
entre la nécessité de faire preuve de souplesse pour répondre aux besoins particuliers
d'un employé, et celle d'appliquer de façon constante ou uniforme les politiques de
gestion des ressources humaines. C'est une question d'équité.
Les répercussions de la réinstallation sur le moral, l'efficacité et la
productivité de l'employé constituent aussi une préoccupation importante de
l'employeur. Ici encore, il doit trouver un juste équilibre entre la nécessité de
dispenser certains services d'aide à l'employé réinstallé comme le service
d'orientation et celle de limiter les coûts de ces programmes. De toute évidence, les
ressources financières varient grandement d'un employeur à l'autre et, même si
l'employeur peut souhaiter fournir un large éventail de services, les contraintes
financières l'obligent à choisir parmi diverses formes d'aide. La mise en oeuvre de ces
programmes d'aide peut aussi devoir faire l'objet de choix, ou se faire graduellement au
fur et à mesure que d'autres programmes sont supprimés.
Dans le but de faciliter ces décisions, un plus grand nombre d'employeurs établissent
des mécanismes pour contrôler et évaluer les réinstallations et leur effet sur
l'organisation et l'employé. Certains, comme la GRC, ont formé des comités, des groupes
d'étude ou des groupes de travail pour examiner la nécessité et la viabilité de
certains services d'aide. C'est là un processus continu qui ajoute au coût de la gestion
des réinstallations.
Cependant, négliger cet aspect coûterait combien à long terme? Peu d'employeurs
peuvent se le permettre, même si certains sont peut-être tentés de le faire en cette
période de restrictions.
La réinstallation des employés comporte de nombreux avantages, pour l'employé comme
pour l'employeur, qui peuvent l'emporter sur les aspects négatifs soulevés dans le
présent document. Le degré de collaboration qui existe entre les employeurs et les
employés quant à l'établissement d'un programme approprié de services d'aide peut
ultimement décider du succès ou de l'échec de ce programme. En plus, la façon
d'administrer la question de la réinstallation est un bon indicateur de la performance
globale de l'organisme sur le plan de la gestion. Une gestion efficace et rentable est non
seulement souhaitable, mais essentielle, dans les années 80, et elle le sera aussi dans
les années futures.
Les corps policiers ne sont pas plus que les autres à l'abri de ces contraintes, et
donc., de la difficulté d'établir des programmes d'aide aux employés qui soient
équitables et nécessaires, en cette période où l'on attend d'eux un accroissement des
services en même temps qu'une réduction des coûts.
Politiques, mesures législatives et règlements
Manuel de la politique administrative, Conseil du Trésor du Canada, Chapitre 375,
Réinstallation.
Circulaire du Conseil du Trésor, No 1988-27, Nouvelles dispositions concernant la
réinstallation et les voyages pour les gestionnaires, le 9 novembre 1988.
Ontario Government Home-Owner Employee Relocation Plan, Ministry of Government
Services, Home-owner Employee Relocation Plan Handbook, March 31, 1988.
Circular 8801 - Relocation Expenses, Canadian Pacific Ltd., July 21, 1987.
Guide et politique de la réinstallation des employés, Air Canada, Juin 1988.
Relocation Program Handbook, The Toronto Dominion Bank.
Ontario Provincial Police Relocation Policy, November 1983.
Manuel d'administration de la GRC, directives des réinstallations, A.M. V1,2.
Bulletin de la GRC - AM-860(87-06-31).
Bulletin de la GRC - AM-948(86-04-16).
Bulletin de la GRC - AM-1177(87-12-22).
Bulletin de la GRC - AM-1223(88-03-16).
Report of the CO/DSRR Committee on the Adequacy of the current RCMP Relocation
Directive, Deputy Commissioner D.K. Wilson, Staff Sergeant N.J. MacLean.
Autres ouvrages consultés
Survey and Analysis of Employee Relocation Policies and Costs, 1987-1988. Runzheimer
International Ltd., 1987.
Le Conference Board du Canada, Centre de recherche sur la rémunération, Étude sur
les réinstallations (1988).